2017-10-23 13:09| |来自: 企业观察报

摘要: 湖南国企改革的种种举措，归结起来，就是不断推动生产关系适应生产力的发展，不断通过改制创新来激活国有企业的新生力量。

本报记者 /  赵春凌  通讯员 /  高先祥 罗江帆

本报记者 /  赵春凌  通讯员 /  高先祥 罗江帆

 

 

 

华菱钢铁集团是湖南省最大的省属国企，位列中国钢铁企业十强。前两年，集团人均劳动生产率水平为561吨/人，仅是其他十强钢企的一半左右，加上整个行业普遍不景气，集团生产经营一度濒临崩溃，甚至动起了“钢铁换金融”的念头。

 

近一年多来，通过剥离非主业资产与“三供一业”、减员增效、提质转型等举措，华菱人均劳动生产率提升30%以上。2017年上半年累计盈利15.7亿元，利润增长幅度在全国地方钢企中排名第一。其险境重生的势头，令人惊喜。

 

放眼湖湘众企，华菱集团只是其中一个缩影。有数据显示：2016年，湖南省属监管企业实现利润总额22.86亿元，同比扭亏增利46.91亿元，增长178.72%；今年1-8月更是捷报频传，实现利润总额74.87亿元，同比扭亏增利87.16亿元，增长709.2%。

 

“经过‘锻打’后，湖南省属监管企业持续向好。无论是降本增效，还是走出国门，无论是国有净资产增值，还是履行社会责任，都称得上是中流砥柱。”10月9日，湖南省国资委主任、党委副书记丛培模接受了企业观察报的采访。在谈到湖南国资国企改革所带来的变化时，他表示，“改革是动力，改革出活力。湖南国企改革的种种举措，归结起来，就是不断推动生产关系适应生产力的发展，不断通过改制创新来激活国有企业的新生力量。”

 

“刀刃向内”                                     

国资监管转向管资本

 

2014年以后，国企改革的重点转向以国资改革带动国企改革。丛培模对此体会颇深。他曾撰文称，“新一轮国企改革，如果没有国资监管体制改革的突破，仅局限于国有企业自身的改革很难有所作为；如果没有国资监管体制改革的成功，国有企业深化改革很难迎来新的春天。”

 

转向“管资本”，关键一步是“放权”。这需要国资监管机构主动向自己开刀。为此，湖南省开始了围绕体制机制的一系列改革。

 

今年4月，国务院国资委制定了“两个清单”，精简了43项国资监管事项。湖南省国资委结合监管实际，制定了“三清单一流程”，即权力清单、责任清单、负面清单和履职流程。在对以往明确的责任事项180项、履职事项30项进行清理的基础上，取消24项、下放18项、授权4项。负面清单则对国有企业不能做什么进行了清晰界定。对照一下清单，就知道哪些投资要尽职过问、哪些投资是企业自主决定。这样一来，有效地厘清了政府与市场的边界，有助于“管精管好管到位”。

 

政企不分、政资不分等国企管理体制中的问题久遭诟病。在丛培模看来，通过混改，推动国有资产资本化、证券化，就可以切断企业与政府之间的“脐带”。政府不必事无巨细地管资产，转向拥有和运作价值形态的国有资本，形成以资本为纽带的新型政企关系。同时，国有企业走向市场成为公众公司，进而获得充分的经营自主权，受到更加规范的公众监督。“在国资改革层面，可以通过成立国有资本投资、运营公司，形成‘国资委—国有控股重点企业集团’、‘国资委—国有资本投资和运营平台公司—经营性国有企业’，这样一种二层和三层并存的架构。”

 

为此，湖南改组组建了5个资本运营类平台、6个投资服务类平台，作为三层架构中的国有资本投资、运营公司；16个产业集团，作为二层架构中国资委直接监管的企业集团；其它相关企业的股权划归国有资本运营公司持有，作为三层架构中处于第三层的经营性国有企业。

 

这三层架构，在职能定位上相当明确：国资委负责“监督管理”，国有资本投资、运营公司负责“运营管理”，经营性国有企业负责“经营管理”。国资监管体制机制进一步理顺。

 

“深化国企改革，就要以自我革命的精神，坚决破除体制机制障碍，让国企成为市场经济的弄潮儿。”丛培模说。

 

精准施策                                          

“瘦身健体”活力倍增

 

湖南省属监管企业，52.9%集中在传统产业、重化产业，产业结构不优；企业主业不突出，资产负债率较高，持续盈利能力不强。

 

那么，如何提升企业的活力和竞争力？

 

今年5月，湖南省国资委系统深化国企改革工作推进会召开，明确了公司制改制、压缩管理层级减少法人单位、资本布局优化与企业重组整合、“僵尸企业”处置、办社会职能分离移交等五项重点工作任务。

 

依靠制度约束和激励，湖南省国资委推行了“清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批”的分类改革法。

 

2015年4月，湖南省政府成立湖南国有资产经营管理有限公司，由湖南省国资委履行出资人职责，搭建国有资产管理、处置和整合平台。成立以来，湖南国资公司先后接受17个省直厅局移交的41户国有企业，这些企业大多数盈利能力弱，将近一半为“僵尸企业”。

 

如何让这些僵尸企业退出历史舞台、让尚有活力的企业重现生机？湖南国资委的做法是摸清底数，精准施策，“针对不同的改革议题，设置不同的处置规范，程序要依法依规，职工安置要平稳合理。”

 

在这一改革思路下，湖南国资公司采取规范管理、重组整合、处置盘活、清理退出等措施，稳步推进改革改制，成功实现扭亏为盈：1至8月，公司实现营业收入10.67亿元，较上年同期增加5.61亿元，增幅110.71%；实现利润总额1801万元。湖南国资公司的成功，让全省企业改革改制有了路径保障和可操作方案。

 

降杠杆、控风险是实现“稳”的重要环节。为让企业减债降本促发展，在省国资委的指导督促下，华菱、湘电等5户监管企业与金融机构签订了降杠杆合作框架协议。今年1-8月，省属企业融资结构较上年有所改善，平均资产负债率69.2%，同比下降2.3个百分点。

 

管理层级多、法人户数多，也是国企的“老大难”问题。湖南曾有监管企业层级达到7级，“孙公司、重孙公司满天飞”。为了降成本，湖南下决心“瘦身”。现在，经过“撤、并、转”，15户监管企业已将管理层级控制在3级以内，减少法人单位37户、非法人单位50户。丛培模说，“今年底，省国资委一级监管企业还将减少7户，整合至30户以内。”

 

在完成政企分开、政资分开移交企业后，湖南省国资委开始国有资本布局优化与企业重组整合。按照“主业归核、资产归集、产业归位”的要求，聚焦主业，剥离低效无效资产。整合10户企业，组建了交水建集团；整合4户企业，组建了担保集团；整合9户企业，组建了现代农业控股集团；完成了发展集团与安居投的合并整合、黄金集团与稀土集团的合并重组；正在分类整合政企政资分开移交的科研院所以及新物产、包装、国立等省属企业，分类整合监管企业分散的金融投资、房地产开发、酒店经营等业务。

 

可以预见，经过改革重组，未来的湖南省属监管企业将以明晰的发展思路，聚焦主业做自身最擅长的事。

 

此外，湖南省国资委指导督促企业坚持向管理要效益，推行精细化管理和全面预算管理。据了解，今年1-8月，省属监管企业成本费用增长率低于营业收入增长率2.9个百分点，成本费用利润率同比上升3.42个百分点。

 

湖南建工集团是一家有着60多年历史的老国企。每年需补贴1.5亿元用于离退休人员管理和社区维护，企业社会责任大，包袱重。为实现轻装上阵、市场化经营，集团全面推进公司制改造、历史债务处理、富余人员安置分流、社会职能移交和压层级减法人等工作，成效显著。今年1至9月，集团承接经营业务过千亿元，同比增长三分之一以上，生产经营呈现出稳健增长的好势头。 

 

牵头搭台                                           

企业“抱团”集群发展

 

一直以来，湖南国企所处的产业领域存在战线长、人员多、力量分散的问题。不少企业处于产能严重过剩行业和产业链中低端，高端力量薄弱，需要优先发展的具有战略意义的力量严重不足。

 

湖南省国资委主动作为，积极推动省属企业、在湘央企以及有核心技术和市场竞争力的民企，在产业、产品、资本、项目等多个层面，携手开拓市场，强化产业链上下游之间的业务合作，打造具有竞争优势的产业集群。

 

2016年9月8日，由湖南路桥、省交通规划勘察设计院等10家省属交通、水利企业整合而来的湖南省交通水利建设集团有限公司宣告成立。这是湖南省国企合并同类项、加强资源整合和优化配置的战略选择。它结束所属企业“各自为战”的局面，建立“统一战线”，形成了以市场拓规模、以规模增效益的良性循环模式。

 

目前，湖南省国资委正推进长丰、湘电、金杯电缆等组建新能源汽车产业联盟，华菱、中联、建工、远大住工、金杯电缆、顶立科技等组建国际化基建产业联盟；指导华菱、湘电、兵器等研发基础较好的企业集团，重点突破一批产业转型升级的关键技术，开发价值链高端产品及设备，将技术优势转化为市场优势。

 

湖南省国资委还推动省属企业联手“走出去”，建工、交水建、华菱、中联、新天地、黄金等企业已在“一带一路”沿线国家达成合作意向或签署正式协议的项目达70多个；发挥湖南“一带一路”产业发展基金的引导作用，为省属企业“走出去”提供资金支持。

 

下一步，湖南省国资委将在公益和功能性领域，重点推进两大平台建设，即改组组建金融运营投资、国有资本运营、国有资产经营管理等资本运营平台，打造公共服务、重要基础设施投资服务平台。在竞争性领域，重点推进“五个一批”，即转型升级钢铁、工程建设、有色、军工、酒店旅游等一批传统优势产业，大力发展先进装备制造、生物医药、新能源汽车、新材料和稀贵金属材料、现代农业等一批战略性新兴产业，积极培育金融投资与服务、大数据产业、工程与管理咨询、研发设计等一批现代服务业，整合重组一批产业上下游及行业关联度较高的企业，有序退出一批产能过剩或没有竞争力的产业。

 

以湘投控股为例。近年来，湘投集团相继发起设立省国企改革基金、国投委并购投资基金、中央企业贫困地区产业投资湖南基金，成为湖南省新兴产业投资基金特设子基金的管理人，有力推动了金融资本服务湖南省战略性新兴产业和传统优势产业发展。

 

经过牵头搭建合作平台，产业联盟“强强联合”，湖南国企竞争力明显增强，进一步促进了经济结构优化升级，发展动能因势转换，发展速度变挡调速。

 

丛培模透露，到“十三五”末，国有资本将集中到基础性、平台性、引领性等重要行业和关键领域，省属一级监管企业整合至20户左右，力争1-2户企业进入世界500强，6-8户企业进入中国500强。

 

强“根”固“魂”                              

创新国企党建模式

 

湖南有着重视党建的优秀基因。湖南省监管企业的序列中，很多都是曾经的老军工企业、军队移交地方企业，如长丰、建工集团等。党建工作一直是企业的优良传统，也是企业取得良性发展的保障和推动力。

 

但是，新的形势下，还需要创新党建工作机制，使党的领导、党的建设同企业改革同步加强，促进党建工作成效转化为国企发展优势。 

 

为此，湖南省国资委先后举办（或协同省委组织部举办）4期培训班，对省属企业班子成员进行了集中培训；分3期启动了“千名支部书记进党校”活动，打造了“湖南国企党建网”和“湖南国企党建APP”，在全国省级国资监管机构层面属于首创。

 

湖南省国资委还配合湖南省委组织部，对18户省管企业的主要负责人进行了交流调整，启动了省属企业领导班子（党委、董事会）集中换届。在省属企业层面，全面推行领导班子“双向进入、交叉任职”制度，即全面推行党委书记、董事长由一人担任，党员总经理兼任党委（党组）副书记。

 

党建工作与公司治理和生产经营要实现“两个融合”，实践中如何避免“两层皮”现象？湖南省国资委修订了《省属国有独资公司章程模板》《省属国有全资公司、国有控股公司章程模版》，党委和董事会、经理层、监事会等其他治理主体的权责边界得以清晰划分，实现党的领导与公司治理有机融合。

 

为了全面解决某些国有企业党建工作弱化、淡化、虚化、边缘化问题，省国资委出台了《省属监管企业党建工作责任制实施办法》，将党建工作纳入企业综合绩效考核，全面推行企业各级党组织抓党建述职评议，围绕生产经营来创新工作载体、搭建活动平台，促进党的建设与生产经营深度融合。这成为湖南监管企业党建工作的一大亮点。

 

通过党建强基，改革提速，转型增效，创新赋活，体量相对庞大的省属国企不仅在改革上实现了扎实推进，而且呈现出发展思路和经营方式的更新。国企改革推行至今，丛培模最大的感受是，改革进入深水区，以往的“小修小补”已经难以产生改革红利,需要瞄准短板,聚焦痛点,迎难而上。他表示，湖南国有企业还有巨大潜力可以释放，省国资委将牢牢把握改革正确方向，以更大勇气和智慧推进改革，奋力书写坚持和发展中国特色社会主义的新篇章。